Lab Digital Transformation을 위한 제약사 내부 조직·인력 구성 전략

– 시스템보다 먼저 바뀌어야 할 것은 사람과 구조다

1. Lab digital transformation은 왜 항상 ‘툴 도입’에서 멈추는가

대부분의 제약사는
Lab digital transformation을 이렇게 시작한다.

• LIMS 도입
• ELN 전환
• 자동화 장비 연계
• 데이터 서버 이전

초기에는 모두가 “이제 디지털 전환이 시작됐다”고 말한다.
하지만 1~2년이 지나면
현장에서는 이런 말이 나온다.

“시스템은 있는데,
실제로 쓰는 사람은 없다.”

이유는 단순하다.
조직과 인력 설계가 바뀌지 않았기 때문이다.

2. Lab digital transformation의 본질: ‘업무의 재정의’

Digital transformation의 핵심은
기존 업무를 전산화하는 게 아니다.

무엇을 사람이 해야 하고,
무엇을 시스템이 해야 하는지를 다시 나누는 것

이 질문에 답하지 않으면
디지털 시스템은
기존 수작업을 방해하는 장애물이 된다.

3. 가장 흔한 실패 패턴: “IT 주도, 현장 비참여”

많은 제약사에서
LDT 프로젝트는 이렇게 구성된다.

• IT 부서가 주관
• 외부 벤더가 설계
• 현장 연구원은 테스트 단계에서만 참여

이 구조의 문제는 명확하다.

• 시스템은 업무를 아는 사람이 설계하지 않는다
• 현장은 왜 이걸 써야 하는지 모른다

결과적으로
“있지만 안 쓰는 시스템”이 된다.

4. 성공하는 제약사의 조직 구조적 공통점

실제로 LDT에 성공한 조직들은
다음과 같은 내부 구조를 갖는다.

4.1 전담 조직: Lab Digital Office(LDO)의 존재

성공 사례의 핵심은
IT도 아니고, 연구부서도 아닌 중간 조직이다.

• Lab Digital Office
• Scientific Informatics Team
• R&D Digital Enablement Group

이 조직의 특징은 다음과 같다.

• 실험·분석 workflow를 이해한다
• 시스템 구조를 이해한다
• 둘 사이를 번역한다

즉,
과학과 IT의 통역사다.

4.2 LDO의 역할은 ‘운영’이지 ‘구축’이 아니다

많은 조직이
LDT 전담 조직을
프로젝트성으로 만든다.

하지만 성공한 조직에서는

• 시스템 도입 이후
• 운영, 개선, 확장까지
• 지속적으로 관여한다

LDT는
한 번 하고 끝나는 프로젝트가 아니라
계속 진화하는 운영 체계다.

5. 인력 구성 전략 ①: ‘하이브리드 인재’ 확보

Lab digital transformation에서
가장 희귀하고 중요한 인재는
이런 사람이다.

• 실험을 해봤고
• 데이터 구조를 이해하며
• 시스템 언어를 두려워하지 않는다

5.1 이런 인재는 외부에서만 구할 수 없다

실제 성공 사례를 보면

• 기존 연구원 중 일부를
• 디지털 역할로 전환시키는 경우가 많다

이유는 명확하다.

• 실험의 맥락을 안다
• 현장의 pain point를 정확히 안다

단순 IT 인력은
이걸 절대 대신할 수 없다.

5.2 직무 명칭도 중요하다

성공한 조직은
이 역할에 명확한 이름을 준다.

• Scientific Data Lead
• Lab Informatics Scientist
• Digital Bioanalysis Lead

이름이 생기면
역할과 책임도 생긴다.

6. 인력 구성 전략 ②: “모든 연구원이 디지털 전문가일 필요는 없다”

LDT 실패 사례 중 하나는
이런 강박이다.

“모든 연구원이
시스템을 완벽히 이해해야 한다.”

현실적으로 불가능하고,
그럴 필요도 없다.

대신 다음 구조가 필요하다.

• 현장 연구원: 업무 수행 중심
• 디지털 리드: 설계·개선 중심
• IT: 인프라 안정성 중심

역할이 섞이면
책임은 흐려진다.

7. 조직 설계의 핵심: “소유권(Ownership)”을 명확히 하라

디지털 시스템에서
가장 자주 나오는 질문은 이것이다.

“이건 누가 관리하나요?”

성공한 조직은
다음이 명확하다.

• LIMS owner
• ELN owner
• CDS/CDMS owner
• Data standard owner

Owner는
단순 관리자(admin)가 아니다.

• 변경 승인
• 우선순위 결정
• 현장 피드백 반영

이 권한이 없으면
디지털 전환은 정체된다.

8. 인력 구성 전략 ③: “현장 챔피언” 구조

모든 lab에
digital champion이 필요하다.

• 팀 내에서 시스템을 가장 잘 이해하는 사람
• 공식 직책이 아니어도 괜찮다
• 단, 역할은 명확해야 한다

이 구조의 장점은

• 중앙 조직이 모든 걸 관리하지 않아도 된다
• 현장 저항이 줄어든다
• 문제 발견 속도가 빨라진다

Digital transformation은
중앙집권보다 분산 설계가 강하다.

9. 평가·보상 체계가 바뀌지 않으면 실패한다

아주 중요한 포인트다.

많은 조직에서
LDT 관련 업무는

• 추가 업무
• 눈에 보이지 않는 기여
• 평가 항목에 없음

이러면
누가 적극적으로 나서겠는가?

성공한 조직은

• 디지털 기여를 KPI에 포함
• 시스템 개선을 성과로 인정
• 데이터 품질·재현성도 평가 항목으로 반영

보상이 바뀌지 않으면 행동은 바뀌지 않는다.

10. 조직 문화 관점의 가장 큰 전환점

Lab digital transformation에서
가장 어려운 변화는 이것이다.

“기억보다 기록을 신뢰하는 문화”

• 노트보다 시스템
• 개인 판단보다 규칙
• 즉흥적 workaround보다 표준

이 문화 전환은
교육으로 되지 않는다.

• 리더가 시스템을 쓰는 모습
• audit 대응에서 기록이 보호해 주는 경험

이 쌓여야
현장은 바뀐다.

11. 단계별 조직·인력 진화 로드맵

1단계: 시스템 도입기

• IT 중심
• 현장 참여 제한적

2단계: 운영 안정기

• LDO 구성
• 디지털 리드 배치

3단계: 최적화 단계

• 데이터 기반 의사결정
• 자동화·AI 연계

4단계: 전략 자산화

• 데이터가 경쟁력
• 디지털 조직이 R&D 전략에 관여

12. 마지막으로, 경영진이 반드시 던져야 할 질문

“우리는
시스템을 산 것인가,
아니면
일하는 방식을 바꾼 것인가?”

이 질문에
솔직하게 답할 수 있다면
그 조직의 LDT는
아직 끝나지 않았다.
이제 시작이다.

마무리

Lab digital transformation은
기술 문제가 아니다.

그건
사람, 역할, 책임, 문화의 재설계다.

그리고 그 설계의 중심에는
항상 현장을 이해하는 사람이 있어야 한다.

 

Lab Digital Transformation을 위한 제약사 내부 조직·인력 구성 전략